MS Check Заказать услугу

Контакты

маленькие часоидыс 10 00 до 19 00

Телефон: +7(495) 225-76-20

E-mail: client@ms-check.ru

Приятные подарки и особые условия для новых клиентов. Звоните

Организация периодических проверок в компании. Часть 2

05 октября 2014

Последнее время рынок розничной торговли перенасыщен предложением и на первый план уже выходит качество обслуживания, что и является преимуществом компании. Понимая происходящие процессы, многие владельцы торговых сетей тратят финансы на обучение персонала, а также на контроль должного выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей.

Этап 2. Установка периода и характера проверок

Частота и количество посещений проверяющего, упор на контроль за работой конкретных сотрудников или групп, зависят от целей руководителя компании в текущий момент. В нашем примере целью служила работа торговых точек, поэтому был установлен режим, когда "тайный покупатель" посещал каждую точку раз в месяц. Полученные данные обрабатывались и по результатам обработки выводился рейтинг торговых точек.

Проблема

Хотя коллективы работников и отличались сплочённостью, но надежды на высокий результат при жёсткой конкурентной борьбе у них оказалась на невысоком уровне. В какой-то момент это стало поводом для уменьшения воодушевления и создания пессимистической атмосферы. Исходя из этой тенденции, было решено доказать продавцам существование возможности личной добросовестной работы, которая будет достойно оценена руководителями компании.

Решение

Был пересмотрен акцент в проведении оценивания. В рамках программы увеличения мотивирующего фактора специалистов по продажам, упор был перенесён с результатов отдела в целом на личные результаты оценивания. Таким образом появилась возможность поощрения наиболее активных продавцов, которые явились примером для других.
С целью внедрения изменений было увеличено количество посещений проверяющего, для того чтобы работа каждого сотрудника за период одного квартала была оценена как минимум два раза. Как результат, стали выявляться наиболее активные продавцы, которые начали регулярно премироваться и стали стимулом, который повлиял на повышение качества обслуживания покупателей.

Этап 3. Разработка универсального метода подсчёта баллов

Для взвешенной оценки зачастую используется расширенный проверочный лист, в котором каждому критерию соответствует некоторое количество возможных реакций продавца и особая шкала для оценивания.

При подсчёте баллы не просто складываются, происходит взвешивание их с учётом важности для компании на данном отрезке времени. Если, например, проводилось обучение персонала навыкам выяснения потребностей покупателей, то логично увеличить значимость баллов, выставленных именно в рамках этой программы.
Этот метод даёт более подробные результаты, но необходимо понимать необходимость разъяснения персоналу критериев оценивания, для ориентирования продавцов на достижение результата, В противном же случае, если прозрачности критериев тестирования не будет, результаты проверок будут всего лишь информацией, без влияния на результат.

Проблема

Для оценивания качества работы продавцов методом "таинственный покупатель" использовался проверочный лист с особой шкалой. Такой способ, дающий хороший результат во многих компаниях, не сработал, потому что работники не поняли, как именно вычисляются баллы, а руководство не озаботилось предоставить эту информацию.

Решение

Проверочный лист кардинально упростили. По каждой позиции сотрудник мог получить один балл при её выполнении или вообще ничего не получить, если проверяющий счёл, что вопрос продавцом не решён.

Например, при ответе на вопрос: "Понятным ли языком общался с вами продавец?", ответ "да" означал получение одного балла, а ответ "нет" - 0 баллов.

Результат такого тестирования рассчитывался как процент полученных баллов от возможных всего. Премировались по итогам проверок только набравшие 100 процентов. Так как проверочный лист был абсолютно прост, как минимум у одного из продавцов за месяц был получен максимальный результат.

Этап 4. Разработка методики премирования

Проблема

Множество продавцов и руководителей отделов не вникали в смысл высоких показателей проверок и воспринимали систему контроля как репрессивную меру. Причиной мог стать тот факт, что для сотрудников, максимально проявивших себя, не был разработан поощрительный базис, хотя на отрицательных сторонах проверок внимание заострялось регулярно.

Решение

Было сформулировано и опубликовано положение о проведении контроля за качеством обслуживания способом "тайный покупатель" с оговорёнными принципами проверки, методов оценивания, частоты контроля и премирования наиболее выдающихся сотрудников. По результатам месячной работы предусмотрели премию в сумме 10% от оклада для набравших максимальный балл. По итогам квартала премией в сумме 50% оклада награждался сотрудник, набравший самый большой процент по итогам всех проверок. Было предусмотрено и ежегодное премирование лидера в размере 100% оклада.


Первая часть статьи...

Обслуживание, способное удивить любого

Не каждая компания может гордиться наличием в своем штате сотрудников, способных предвосхищать любые пожелания клиентов и оставлять о предоставляемом сервисе только приятные впечатления. Ritz Carlton подает полезный пример...

Подробнее...